在外上班很多年,準(zhǔn)備回家創(chuàng)業(yè)但是多年來(lái)制辦的東西太多,車票還是找人搶了好久才搶到的,東西怎么辦呢?用快遞太貴了,閨蜜告訴我一家物流公司電話,物流可以嗎?安全不安全?貴不貴?我?guī)е囋嚨膽B(tài)度打通了哪家物流電話,一咨詢嚇我一跳比快遞便宜多了,常州新迪物流公司,專線運(yùn)輸,安全快捷,質(zhì)量保證,我們用好的服務(wù)換取客戶的滿意是我們不斷追求的,我們承接普貨、大、小件、危險(xiǎn)品物流運(yùn)輸?shù)龋嗄陙?lái)我們一貫以運(yùn)輸質(zhì)量,物流價(jià)格合理為根本,服務(wù)于客戶之間。
從順豐優(yōu)選營(yíng)業(yè)執(zhí)照上所列的經(jīng)營(yíng)范圍來(lái)看,王衛(wèi)起初決定做電商時(shí),其設(shè)想是做包含食品、日用品、電器、服飾、文具等綜合型的百貨類電商(平臺(tái))。或許是緣于前期投入有限、聚焦試錯(cuò)等方面的綜合考慮,才決定專注于做食品電商的。后來(lái)或許又受到“生鮮”業(yè)務(wù)是電商后一塊“藍(lán)海”的商業(yè)誘惑和鼓躁,才決定從“生鮮”食品做起,集中發(fā)力。
“生鮮”是“藍(lán)海”市場(chǎng),這一判斷沒錯(cuò),但順豐錯(cuò)在駕駛了一艘“順豐優(yōu)選”這樣小體量的豪華游艇,就去下海捕撈??v是船體堅(jiān)固、路線正確,但船的體量有限,收獲也自然有限。
所以,順豐只能眼睜睜地看著——要么像淘寶、京東、一號(hào)店這樣的電商大船,在(生鮮)食品領(lǐng)域快意圈地、大肆捕撈;要么如沱沱工社、本來(lái)生活等專注做生鮮的小型垂直電商,還是愿意以“補(bǔ)給服務(wù)商”的身份,加入這些巨型平臺(tái)電商的“聯(lián)合艦隊(duì)”,確保分一杯羹。順豐優(yōu)選這一水上飄的“豪華游艇”,一方面不甘心被收編,一方面又沒砸出大電商的大價(jià)錢。
生鮮電商這塊市場(chǎng)的啟動(dòng)本來(lái)就極其緩慢。目前國(guó)外專注做(生鮮)食品的B2C電商如FreshDirect、PeaPod、Ocado、AmazonFresh等,都算不上成功。美國(guó)也好,英國(guó)也好,在冷鏈物流極其成熟、消費(fèi)者偏好或習(xí)慣常州貨運(yùn)公司冷凍食品的大前提下,這些食品電商長(zhǎng)則發(fā)展二十多年,短則也有六七年,其年?duì)I收規(guī)模至今也不過(guò)4億-11億美元左右,而且目前還沒有一家實(shí)現(xiàn)贏利。那么與此相對(duì)照,在中國(guó)冷鏈物流極不成熟(自然配送成本就高)、消費(fèi)者對(duì)冷凍食品需求有限的前提下,專注做食品的國(guó)內(nèi)規(guī)模電商的“錢“途豈不更加堪憂?
以當(dāng)前中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境而言,電商平臺(tái)從小到大的培育過(guò)程,可以靠3C起家,可以靠圖書起家,可以靠服飾起家,但靠食品特別是靠生鮮起家,就有很大問題了。損耗過(guò)高不說(shuō),產(chǎn)品無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化不說(shuō),品類過(guò)雜不說(shuō),便是那過(guò)散、過(guò)亂、過(guò)于原始的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的整合,便非靠一個(gè)企業(yè)之力,可以一朝一夕就能解決的。
也就是說(shuō),無(wú)論是傳統(tǒng)的零售商,還是新崛起的零售電商,只要是想做規(guī)?;?,都遠(yuǎn)不能把“生鮮(食品)”作為核心或主營(yíng)業(yè)務(wù)。起點(diǎn)吸引人氣,補(bǔ)充品類的配角作用可以,但要作為核心業(yè)務(wù),還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
總而言之,順豐優(yōu)選的大問題,就在于戰(zhàn)略上太過(guò)不甘心,戰(zhàn)術(shù)上又太過(guò)小心,造成在定位上首鼠兩端的搖擺和尷尬。
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